原是物語2006-07-26

理財投資
P28 信報財經新聞 孔少林
2006-07-26

原是物語
走入去之擊中死穴

　　個多月前本欄提及百思買（Best Buy）「走入去」，用一億八千萬美元購入中國第
四大家電連鎖店五星電器51%股權。不到一個月，立即掀起內地家電連鎖店合併潮。首
先上月盛傳永樂（503）將收購內地第五大家電連鎖店大中，之後又傳出國美（493）、
永樂、蘇寧醞釀通過相互換股權來達成戰略聯盟。誰不知黃雀在後，上周國美和永樂雙
雙停牌，盛傳國美以一股換三股永樂合併，但又因價格太低而遭永樂拒絕，現又盛傳換
股價提高一倍，消息滿天飛。

　　市場很多財經評論都集中猜測收購價和計算誰較得益，又認為收購可擴大規模、在
某某地區鋪設更大的網絡，我認為根本完全未有掌握到問題核心：為何家電連鎖店突然
如此急於併購？

　　在中國做生意的都知道，零售商向供應商「賒數」極之普遍。現在家電連鎖店跟供
應商的關係亦不例外，很多存倉產品都是賒回來，甚至要供應商交上架費。以國美為
例，2005年做一百八十億元（人民幣．下同）生意，竟有六十八億元應付賬加票據，現
金只得十億元。永樂的情況亦十分類似，2005年做一百二十二億元生意，有四十七億元
應付賬加票據，現金十二億元。如果有一天所有供應商一齊追數，國美、永樂理論上是
無力清償債務。大家有否留意，這些家電連鎖店提出的收購建議，都主要涉及換股，現
金交易的比例佔很少（當然被收購一方卻極想收取現金）。

　　家電連鎖店生意規模愈大，賒數愈多，供應商跟連鎖店的關係就愈來愈緊張，去年
7月就差點擦槍走火：鄭州國美因不滿海爾對蘇寧的促銷支持，竟要求河南的國美連鎖
店不准海爾促銷員進駐店內，鄭州海爾立即以斷貨予以反擊，最後勞動雙方高層調停。

　　百思買現金充裕，「走入去」的第一招就是改變遊戲規則，收購不久便宣布要改善
與內地供應商的關係，最重要一點是改用付現款買貨！此舉立即大受供應商歡迎，供應
商亦願意用更低價錢供貨給百思買及五星，網上甚至流傳有機會掀動供應商起革命，自
此向零售商賒數期大幅縮短。此舉一擊即中內地家電連鎖店的「賒數」死穴。

　　除非其中一個聯盟佔三至四成近壟斷性的市場份額，國美、蘇寧、永樂等家電連鎖
店假如繼續依靠擴大規模來壓榨供應商、以降低採購成本的想法，是不設實際。家電連
鎖店急於併購的底蘊，我認為不是攻而是守。急於收購合併背後目的只有一個：減少分
店數目，減低總存貨以增加現金流，迎接新市場規則。

　　進攻的一方步伐並未慢下來，百思買上周再透露通過高盛用一億美元洽商收購陷入
財困的山東三聯商社，相信價格很快敲定。這場「走入去」大戰，定必好戲連場！

懶人延伸

　　創新是風險四伏的過程，充滿不能預知的元素，稍有差池可能前功盡廢。在大企業
工作的創新者須不時平衡天馬行空和預知結果的回報，往往不能創新得痛快；「品牌延
伸」（brand extension）通常代表這「平衡」的結晶品—在穩陣的框框內盡量創新，
例如投資拍戲的老闆容許電影人創新—只是拍續集便可以；炸雞集團與其冒險沾手三文
治，倒不如推出新味道的炸雞。品牌可以延伸至什程度才叫停？所謂延伸，是否取代
原有生意，抑或新舊生意總和比以前更差？最近《華爾街日報》一篇文章提供了殘酷的
答案。

　　朱古力是跨國食品集團雀巢的主要產品類別，而KitKat是雀巢的主打朱古力產品，
全球銷量列第二位，僅次於Mars。七十年前，雀巢在英國發明KitKat，自此一直是英國
最暢銷的朱古力品牌，味道幾十年來沒有變化，始終是朱古力包威化餅。紅茶配
KitKat，已成為英國人下午茶的傳統。

　　2003年，雀巢對KitKat業務穩健有餘、動力不足感到不滿，空降一名澳洲籍、來自
雪糕公司的高層，籌備重新包裝KitKat。雀巢做了一個詳盡的市場調查，結論是應推出
不同味道的KitKat。

　　英國消費者突然感到頭暈眼花：暑假的時候，例如有奇異果、芒果、士多啤梨；冬
天有tiramisu和含酒聖誕布丁味道；Atkins減肥法當紅的時候，KitKat 甚至推出「減
肥版」。2003至2005年，KitKat在英國銷量下跌二成，對手Mars的市場份額就急升。雀
巢總部震驚，立即撤換澳洲籍高層， KitKat回歸單純。

　　雀巢進行檢討，訪問英國消費者對KitKat的意見，發現英國人討厭新味道，在雜亂
的貨架上找不到他們心愛的傳統味道KitKat，便索性購買其他品牌的朱古力。雀巢不得
不承認朱古力是成熟產品，銷量短時間內的升跌幅度不大，「品牌延伸」不會擴闊市場
份額，只會影響傳統產品銷量。

　　下次在會議聽到「品牌延伸」這詞語，你一定要扮演「包拗頸」角色，立即假設提
出這建議的人是出於懶惰，斷言這策略行不通，並提出以下質疑：「品牌延伸」是經過
認真驗證，抑或是漁翁撒網，希望從中試到成功產品？「品牌延伸」會否影響傳統產品
？我的經驗是，「品牌延伸」是懶人的最佳朋友，是「腦震盪」會議到夜深催促散會的
招數。

心中團火

　　「魅力型」企管人經常高呼，我們應聘請心中有團火的人。這話有道理，合適的工
作經驗和態度加上一團火，不就是一個有價值員工的模樣。問題是，心中有團火的人哪
裏找？怎找？「火人」身上會否有特徵，例如面色特別紅潤？

　　面試的時候，大部分應徵者表演出來的態度都是積極、樂觀、勇於創新、不怕蝕
底、尊重團隊精神……我們怎知道他是在演戲或是真情流露。人力資源高手聲稱自己一
眼便看穿應徵者的內心世界，但我們時常被出色的「演技」騙到。

　　其實，應徵者未必是存心演戲，他們心中的確有團火，但問題是這團火可能是他們
性格的一部分；他們對任何事情都有團火，卻不是特別對這份工作有團火。各位環顧辦
公室四周，是否充斥大眾評價永遠是「他好好人」的同事。　　尋找「火人」是一種
藝術，我建議大家在面試過程留意以下幾點：

　　一、過往工作經驗是很有用的客觀資料，應徵者以往工作表現如何？有什特別建
樹？為什獲得升職？強項和弱點是什？最適合哪類型工作？最重要是應徵者是否適
合這份工作，「火人」配搭合適工作崗位才穩勝。

　　二、心中團火跟自信和膽量或許不可直接畫上等號，但也相距不遠；「凡事穩陣
派」心中團火猛極有限。不妨直接問應徵者：「你可否分享過去工作上冒過什險，結
果怎樣？」

　　三、「Yes Man」心中團火是微弱，因此應找機會「挑釁」應徵者來辯論。辦法是
提出「無厘頭」意見，試探應徵者會否反駁，例如：「『葉劉』做特首都幾好，你話呢
？」

　　四、「火人」緊張這份工作是否適合他們多於僱主怎看他們，因此會發問大量問
題。好奇心是心中團火的主要燃料之一。　　五、工作之外有火的人，他們心中團火不
會在步入辦公室後就自動熄滅；同樣地，工作之外無火的人，踏入辦公室也不會燃起團
火。　　可惜最後結果是，我們通常都請不到「火人」，因為我們自己心中無火，結果
決定聘請的應徵者是履歷最合適、外表最穩陣。心中本無火加上二十度氣溫的辦公室，
確保大家「穩健」處事。