原是物語2006-07-27

理財投資
P28 信報財經新聞 孔少林
2006-07-27

原是物語
碩士論文題材



　　　如果問我對剛結束的世界盃有什難忘片段，答案是無線的世界盃節目。節目主
持人煞有介事地「預告」一場二天前舉行的賽事，假裝觀眾不知道賽果。看無線在世界
盃節目的製作規模，明顯是願意作出投資，但爭取獨家播映權敗於有線之下，相信有線
在世界盃的獨家播映權必定付出不菲代價。腦海突然泛起一連串問題：這筆巨款付給誰
？誰「擁有」世界盃？

　　答案是國際足協。國際足協是怎樣的組織？誰人管理它？它向誰問責？答案開始變
得複雜。「外交之王」基辛格曾參與國際足協事務，後來知難而退，他的評語是：「國
際足協令我聯想起中東糾紛。」

　　曾經有人說過，國際足協是最神聖的非政府組織，由全世界擁有（不屬任何國
家）、選舉制度是一國一票（足球強國的德國，或是非洲某一個小國，二者同樣都只有
一票）、非牟利（單是今屆世界盃收入已逾二十五億美元）、向自己問責（宗旨是在全
球推廣足球運動）。實際上，過去三十年，國際足協猶如封建兼腐敗的皇朝，成為國際
笑話；足球運動能夠全球普及，不是because of國際足協，而是in spite of國際足
協。

　　「自己管自己」加「一國一票」的管治制度，造就了一枚計時炸彈，而炸彈藥引是
「專制強人」的出現。1974年夏維蘭治成為國際足協會長，他在任期間，足球運動成為
全球最受歡迎（以及最多錢搵）的運動，國際足協開始從「我為人人」變為「人人為
我」的一個組織，而「我」是當權的一小撮人。多年來國際足協高層要員貪污新聞不絕
如耳，但位置仍穩如泰山，外人難以介入，原因是國際足協在落後國家以推廣足球為
名，「買票」為實，大灑金錢，製造一小撮既得利益集團，鞏固國際足協當權者勢力。
國際足協會員國多達二百零三個，發達國家寡不敵眾，無從入手。林行止先生曾經多次
撰文分析國際足協的醜陋架構。

　　現任主席白蘭達一直是夏維蘭治的副手，於1998年接任會長一職，他的行徑比其
「師傅」有過之而無不及。2002年國際足協秘書長（即第二把交椅）發動兵變，聯同多
個發達國家代表控訴白蘭達貪污舞弊，提出獨立調查，可是經過多輪「閉門會議」後，
秘書長靜悄悄地消失，獨立調查不了了之，白蘭達的位置變得更穩固。

　　BBC在世界盃舉行期間播放電視特輯，指白蘭達接受奪得世界盃全球電視播映權公
司的賄賂。同時，著名體育記者Andrew Jennings撰寫關於國際足協貪污長篇鬧劇的新
書《Foul！》，也選擇在世界盃期間出版，立即在國際足協總部瑞士成為禁書。

　　前保安局局長葉劉淑儀對「一人（國）一票」普選民主制度有獨特個人見解，多年
前以希特拉納粹德國為例，力證民主未必好，曾引起社會非議。既然以希特拉的例子是
政治不甚正確，我提議她成立的匯賢智庫不如研究白蘭達統治下的國際足協，來證明香
港人現在未具備普選條件。

藍金頌

　　同一天在同一份報章，讀到二則互相矛盾的新聞：第一則是全球缺水情況日趨嚴
重，全球水利股份行情看漲，彭博世界水利股指數過去三年升幅達 35%。第二則是全球
第三大私營水利集團RWE對水利業務意興闌珊，打算退出。「擁水派」指RWE必定管理不
善，它選擇退出不是市場普遍情況，是「個別事件」。細看後，發現「個別事件」可能
不是那「個別」。

　　RWE創立逾一百年，是德國最大的電力集團，每年營業額達五百億美元，全球有逾
八萬名員工。九十年代末期，全球興起水利項目熱潮，不少國際企業積極參與，RWE是
在這時候開始踏足水利項目。這幾年，RWE投資共一百億美元，建立一個跨逾四十個國
家的水利王國，在2001年年報封面形容水利項目為「藍金」（blue gold）；RWE不是小
腳色，它的遭遇不完全是個別事件。

　　最近RWE董事局決定水利業務不再是集團未來發展重心，計劃逐步退出，其中英國
最大的泰晤士水利公司正尋求買家，據聞長江基建（1038）有參與洽購。水利業務令
RWE最失望的地方，是供水原來跟供電是兩碼子事；RWE供電經驗豐富，以為發展供水是
理所當然的業務拓展，實情供電和供水的經營環境，是天與地二個世界。

　　本欄早前解釋過供電和供水的分別，重點是大家對供電和供水存在不同期望。缺電
只是令日常生活帶來極之不便，但缺水就會令人死亡，因此人們大都認為供水是政府提
供最起碼的一項服務。除小部分活於水荒地區的人，大部分人覺得水從天降，政府供水
應該是免費，頂多收取象徵費用。供電須興建電廠，發電須燃燒燃料，相比之下，收電
費彷彿天公地道。

　　跟供電不同，水不容易運輸，是一門純本地生意，沒有規模效應可言，不能不受本
地市民感受的影響；全球大部分國家供水設施都由當地人組成的地方政府負責規管。衣
食住行加價，通通有得傾，供水加價？我不是說笑，隨時引發市民騷動。因此，大部分
地方政府最力管理的日常事務就是供水。RWE發言人接受訪問，解釋打算退出水利業
務的主因，就是地方政府監管太嚴和太不統一，令經營者無所適從。

　　我心目中的模範水利項目，是跟不民主（但非常和諧）的政府合資建水廠，年年在
無反對聲音中加價，有錢大家賺。

費事R&D，A&D吧

　　對endgame這個字特別感興趣，許多時有意無意拋出這個字讓人家思考：「這樣
做，endgame是什？」我非常佩服一個廣告界朋友，他最近第二度創業，他告訴我成
立公司的一刻已知道endgame是把公司售予跨國廣告集團。他跟我計數：「建立一間外
資有興趣的廣告公司需五至十年，出售後通常要留低打三年工，這經驗一生人最多經歷
二次。」

　　廣告界朋友的心態，在外國甚為普遍，特別是科技界。許多科技創業者最終目的，
都是把公司售予大集團，而不是走上市之路。原因是許多大型科技公司除了R&D之外，
還致力A&D - Acquisition and Development。

　　大型科技集團的心態是，與其冒風險和浪費時間從頭做起，不如尋找已有眉目的項
目，連人帶業務收購過來。A&D的表表者是全球最大網絡器材生產商思科系統，它於
1993年首次收購，至今共收購逾一百一十間公司，平均每六星期收購一間公司。

　　許多公司遇上收購，便動員財務部同事「兼職」進行盡職審查（due
diligence）、計劃合併細節等。思科擁有一個四十人部門專門負責收購事宜，直接向
行政總裁負責。思科的收購模式不是「見步行步」，而是積極主動行事，因為A&D代表
公司的核心策略。

　　思科的收購秘訣是「買小不買大」，盡量在科技周期初期動手；看中新科技領域
後，便立即從行業中發掘最有潛質的公司。思科的收購手法是「快刀斬亂麻」，最快紀
錄是洽談不足三小時便成交，因為洽談時間過長會打擊員工情緒。思科收購首要目標是
保留員工，因為所謂科技，其實是有待在思科廣闊環境發揚光大的新技術；思科買回來
的主要是「腦袋」，而不是「圖紙」。

　　盡職審查中最重要一環，是企業文化審查，分析被收購公司負責人心態是怎樣。思
科希望找到視收購為起點而不是終點的人；最理想的收購目標負責人心仍未冷，打算借
助思科的更大平台更上一層樓。當然，套現後想歎世界是人之常情，要求創業者收購後
繼續賣命是「可遇不可求」。最差情況便是我廣告朋友的心態，收購後放軟手腳不在話
下，還處心積慮坐完「三年打工監」後再創業，成為競爭對手。