原是物語2006-06-28

信報財經新聞 孔少林2006-06-28原是物語 分析分析員

　　剛收到一份由「原是證券」撰寫的研究報告，內容頗有趣，跟讀者分享。

　 　前言：彙控駐英國總部環球研究部主管近日批評屬下分析員撰寫的研究報告大都無價值（「predominantly worthless」），比照抄上市公司發出的新聞稿好不了多少。主管認為大部分分析員出糧也受之有愧。此番言論令分析員市場價格波動，本行現分析分析員 前景。

　　重點：一、上市公司規模愈大，管理層面皮愈薄，不能忍受分析員丁點批評，後果輕則冷淡對待，重則斷絕聯絡。分析員大都選擇識時務，聽從父母教誨：出來工作一定要多朋友、少敵人。

　　二、分析員工作繁忙至極，由朝到晚出席上市公司活動、陪基金經理拜訪上市公司管理層、應酬銷售部大哥大姐、填寫沒完沒了的

compliance報告等，真正可做分析研究的時間不多；許多時候連照抄新聞稿的時間也騰不出來。

　　三、預測未來真的困難至極，分析員的工作性質根本是危險性高兼穩定性欠奉。每一個蘇民峰背後，都有一千個鬱鬱不得志在街頭巷尾擺檔的發黴風水師傅。

　　四、其他工作崗位上犯了錯，後果是被老闆大罵一頓，被同事揶揄一番，一段時間後，痛定思痛重新上路。但分析員犯錯後錯誤不會消失，鐵一般的股價陰霾不散，繼續提醒分析員曾犯下大錯。這份不能向前看的壓力不為人道。

　　五、近年分析員獨立身份受四方八面攻擊，主要環繞跟投資銀行部門千絲萬縷的關係，產生利益衝突；經過幾年改革，分析員的獨立性仍受外界質疑。分析員性格嚴重分裂：是獨立批判者？傳聲筒？推波助瀾者？投資銀行招生意的工具？

　　六、分析員一直難以分析，因為分析員所作出的貢獻不容易量化。

　　投資建議：我們認為，彙控研究部主管言之有理，證券公司在市場回順時，應趁機減持分析員。

　 　Disclaimer：此研究報告根據「原是證券」已註冊「斷估無痛苦」分析法，撰寫過程包括道聼塗説、憑空想像、靠估、改頭換面照抄、「馬後炮」等。 報告內容可能真實，可能失實。人生無常，股票價格可升可跌，分析員有七情六欲，要養妻活兒，投資者謹記為自己的抉擇負責任。

最醒是誰

　 　大部分人讀報章雜誌文章，都是水過鴨背，甚少留下深刻印象。2005年2月《財富》雜誌封面故事主角是惠普前行政總裁菲奧裏納（Carly Fiorina）。這篇文章卻令讀者深刻難忘。因為刊登不足一星期，惠普董事局辭退菲奧裏納；許多人的感覺是，這篇文章是菲奧裏納在惠普仕途「棺材上最後 一口釘」。

　　文章深入分析惠普收購康柏後，非但不能產生協同效應，還導致公司失去方向，員工士氣低落。相反，市場領導者戴爾愈戰愈勇，跟惠普的距離愈拉愈遠。文章把惠普當時的問題歸咎於菲奧裏納，形容她行事霸道、性格固執、不肯妥協，更不肯承認自己過失，令惠普陷入困境。　

　 換帥後，惠普脫胎換骨，大舉反攻，不足一年時間把戴爾打得落花流水。惠普電腦業務轉虧為盈，最近士氣如虹；反觀戴爾被迫入防守位置，世界輪流轉。許多人 把功勞歸於惠普新行政總裁赫德（Mark Hurd），也有人竊竊私語：赫德是否「行運醫生醫病尾」？哪有這麼快可扭轉公司形勢？實情會否是菲奧裏納才是最醒？

　　從客觀資料 看，我認為最醒的是惠普董事局。惠普決定收購康柏，不可能是菲奧裏納一個人決定，頂多是她的影響力較大，收購始終須由董事局通過。惠普宣佈收購康柏後，市 場存在不少反對聲音，包括惠普創辦人之子公開反對，收購最後險獲股東通過。二家巨型公司融合過程自然艱巨，出現混亂甚至失控情況不為奇。收購前後一段時 間，惠普需要一個「魅力型」領導人，一方面說服股東這宗收購是好事，另一方面號召惠普和康柏數以萬計的員工緊守崗位，繼續為公司出力；而菲奧裏納正是魅力 爆棚的領導人。

　　收購塵埃落定後，惠普需要一個埋頭苦幹的領導人，講少做多，強項是低頭執行董事局訂下來的方向。赫德性格深沉，不愛出風頭，正是帶領惠普執行收購後實質工作的最佳人選。

　　惠普董事局適時換帥，在不同時期委任性格截然不同的領導人，達到不同目標，一切似是在掌握之內。

　　順帶一提，菲奧裏納「休息」了一年，準備重出江湖，年底出書，勢將引起一番哄動。能以一個單名全球通行的女性不多，我只想起「家政皇后」瑪花、「前第一夫人」希拉莉、「名嘴女星」奧馬等。菲奧裏納必有大搞作。

能者無所不能

　　本欄昨天提到畢非德把八成半財產捐出作慈善用途。三百億美元是大數目，如果用自己名義成立基金，做善事之餘，還可留芳百世。畢老卻選擇把財富交給蓋茨管理，除了胸襟廣闊外，他認為蓋茨是最佳人選亦是主要原因。

　 　很多時大部分慈善活動，因為是非牟利的關係，沒有迫切性，容易疏於管理，浪費資源的例子屢見不鮮。其實，管理慈善工作儼如管理私人機構，應該以效率為 先，寸土必爭。在這方面，蓋茨態度非常正確，他認為生意人要賺錢，天公地道。但「財富愈多，社會責任愈大」，所以一面賺錢，一面捐錢，才是正道。作為一個 有管理能力的企業領袖，更加應該利用其管理經驗，儘早「取於社會，用於社會」，大手筆而有計劃地放手去做。蓋茨早在四十四歲已開始捐出第一筆財富，在 2000年成立慈善基金，至今已捐出超過二百億美元。論做慈善工作，蓋茨絕對不是新丁。

　　如果大家登入蓋茨的慈善基金網站，可以看 到其基金運作如商業機構，有遠景，有長、短期策略，有執行守則，如行軍打仗，一絲不苟。蓋茨做生意不分國界，賺錢至上；他做慈善工作亦一樣，不分種族，不 分宗教，以解決社會上最迫切的問題為重點。那麼最迫切的問題是什麼？當然是救人要緊。所以蓋茨的慈善基金，首要工作是大量買入各種貧窮國家負擔不起的疫苗 及藥物，急送到各發病地區。長遠而言，這當然加速開發各種藥物，發展教育，達到滅貧的目標。蓋茨是生意人，要用最少的投資得到最大的回報。在蓋茨的慈善基 金中，我們不會看到蓋幾座醫院大樓、建幾個圖書館，或作幾個命名的活動。已經是世界第一首富，難道還要沽名釣譽？

　　畢非德捐三百億 美元，不容易；但要像蓋茨一樣，出錢出力，在非洲、南亞上山下海，走來走去，更難。蓋茨是商界響噹噹的人物，他的一言一行對其他商業領袖影響深遠。這幾 年，eBay的創辦人捐出四億美元作為貧窮國家的滅貧計畫，Google的創辦人捐出十億美元解決能源問題。這班年輕商業家之所以做慈善工作，做得早，做 得大手筆，他們不諱言是受蓋茨感染。

　　世界第一首富的虛名，萬萬及不上每年拯救萬計的生命來得重要。